LE MARKETING OBEIT-IL A UNE MORALE EGOÏSTE ?

Publié le par T. BOUHMOUCH

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Résumé

Le responsable de marketing tient compte expressément de la rentabilité liée aux actions envisagées. Un produit réussi est un produit qui, tout en répondant strictement aux attentes du public cible, est vendu avec profit. Seuls donc les besoins solvables et rentables entrent en ligne de compte. La volonté de produire conformément aux vœux du marché et l'impératif de rentabilité, non seulement ne sont pas antinomiques, mais elles vont de pair. Sans l'existence de clients satisfaits, réguliers et en nombre suffisant, il n'y a pas de profit. Cela dit, l'impératif de rentabilité n'empêche pas une implication résolue dans des actions à caractère social. Une entreprise concentrée sur son marché est à même d'agir en faveur du citoyen et de la communauté.

Mots clés

Besoins – Ecomarketing – Ethique - Rentabilité - Responsabilité sociale – Satisfaction.

 

  

Abstract

Marketing manager expressly does care about profitability relating to settled actions. A successful product, while satisfying consumers needs, is a product, which is sold with profit. So, only gainful and solvent needs are of value. The decision to produce in accordance with market requests and the condition of profitability, aren't only incompatibles but they go hand in hand. Without the promise of satisfied and regular and numerous customers, there isn't profit. The fact remains that the necessity of profitability doesn't prevent determined involvement in some social actions. A business focused on its market is in a position to act in favour of the citizen and the society.

Keys words

Ecomarketing – Ethics – Needs – Profitability – Satisfaction - Social responsibility.

  

  

Le marketing, du moins dans sa perspective formalisée, est une idée relativement nouvelle dans la pratique des échanges. Désormais, l'entreprise s'oriente systématiquement vers le marché. Elle sait que sa pérennité dépend fondamentalement de son aptitude à satisfaire les besoins actuels et futurs du consommateur. Elle veut comprendre celui-ci afin de répondre à l'exigence de valeur qu'il a définie et à laquelle il s'attend (cf. A. Boyer, 2005, pp. 13-14).

Sans un tel credo, l'entreprise pourra innover ou s'engager massivement dans une campagne promotionnelle, ses produits demeureront sur les étalages. Vous aurez beau trouver votre produit merveilleux, votre avis ne vaudra rien si les clients potentiels ne le partagent pas.

 

Pour autant, l'optique marketing ne constitue pas une fin en soi. Mis à part le cas d'une action caritative, le marketing n'est pas d'essence philanthropique, n'est pas animé par un élan altruiste. L'entreprise, par définition, est une organisation à but lucratif ; elle n'a pas pour vocation principale de “faire plaisir” à ses publics. S'agissant de l'activité marchande, l'essentiel est de réaliser non pas un chiffre d'affaires important, mais un chiffre d'affaires rentable.

De là cette évidence banale : on ne saurait tout sacrifier au client, vendre en dessous du seuil de rentabilité. (1) Un produit réussi est un produit qui, tout en répondant strictement aux désirs du consommateur, est vendu avec profit. Il n'est que de voir les banques : ne tendent-elles pas à accroître le revenu par client tout en comprimant les coûts de distribution des produits offerts ? Ne cherchent-elles pas à parer à l'érosion des marges commerciales en développant de nouveaux produits, en se tournant vers de nouveaux métiers ? C'est que “les actionnaires réclament un taux de retour sur fonds propres de 15 %” (2) Le football n'échappe pas à la règle : les clubs les plus prestigieux (surtout anglais) savent allier la passion du jeu à l'attrait du gain.

 

L'exemple de l’ONCF est significatif à cet égard. Il y a dix ans, l'office a commencé à chercher la meilleure approche du marché. Si la reconquête des clients est devenue la préoccupation majeure, l’objectif est indubitablement d’améliorer les recettes. Il s’agit, entre autres, de développer les créneaux rémunérateurs, en supprimant les trains qui roulent à vide ou dont la rentabilité n’est pas assurée. Le résultat est palpable : une réduction de 30 % de l'offre correspondant à 2 % du chiffre d'affaires, une suppression de 480 arrêts inutiles par jour sur un total de 1450. L'entreprise a terminé l'exercice 2001 avec un résultat net de 283 millions de DH, soit une amélioration de 9,3 % par rapport à l'année précédente.

Pourquoi les sociétés de mobilier de bureau (telles Burog et SMES) se focalisent-elles sur le secteur privé ? La raison est simple : “le marché public est un marché intéressant en termes de chiffre d'affaires, mais difficilement gérable eu égard aux problèmes de paiement”. (3)

Les besoins sont donc entendus dans un sens restrictif : seuls ceux qui sont solvables et rentables entrent en ligne de compte. L'homme de marketing s'intéresse aux publics qui détiennent les moyens financiers leur permettant de se porter demandeurs sur le marché ; il se soucie normalement de la rentabilité attachée à toutes les actions envisagées. Il est clair que la combinaison optimale des moyens mis en œuvre (les variables du mix) est celle qui maximise les profits.

 

L'impératif de rentabilité

 

Le profit (4) est l'un des rouages fondamentaux de la sphère marchande. C'est la carotte qui sert de stimulant à l'efficience. C'est à la fois la rémunération du risque assumé par l'entrepreneur et la condition des investissements de demain. C'est ce qui sert à orienter les masses de capitaux disponibles vers les produits les plus demandés...

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Ces propositions font partie des lieux communs de la littérature économique courante. Faut-il s'appesantir sur la nécessité de gagner, de prospérer ? Sans le profit, l'entreprise est-elle viable ? L'action sur le marché serait vaine, voire dommageable, si elle ne devait aboutir à une amélioration de la rentabilité.

 

Considérons le cas des chaînes de fast-food. Afin d'augmenter le taux de rotation des clients et d'éviter que ceux-ci ne s'attardent (de façon infructueuse) devant leur repas achevé, des études ergonomiques ont permis de mettre au point un système original et efficace. Les sièges ont été étudiés pour offrir un confort relatif durant un temps déterminé, correspondant à la durée moyenne de consommation d'un hamburger-frites. Passé ce délai, la station assise tend à devenir inconfortable.

A Attijari Cetelem (crédit et leasing, Casablanca), la sélection des candidats au crédit se fait avec toutes les précautions nécessaires. “Notre métier, dit son directeur général, est de récupérer les crédits encore plus que de les vendre”. (5) Pour qu'un client puisse bénéficier d'un taux à faible prime de risque, son dossier est étudié avec beaucoup d'attention. A chaque élargissement de la cible correspond une hausse de la prime de risque. Le but est de répondre aux attentes des clients, tout en se prémunissant contre les mauvais payeurs. Le gérant d'une société de crédit à la consommation abonde dans ce sens : “Le problème actuel n'est pas tant d'accorder des crédits que de se faire rembourser. En effet, la gestion du risque est d'autant mieux maîtrisée que les sociétés de crédit ont à leur disposition les méthodes de scoring et les garanties des employeurs”. (6)

Dans le système bancaire marocain, l'état de surliquidité actuel (du moins en 2002 et 2003) est tel que certaines banques refusent les dépôts dont le terme dépasse six mois et acceptent difficilement ceux dépassant trois mois. L'argumentation est assez simple : “pourquoi voulez-vous que nous acceptions un argent qu'il faut rémunérer alors que, faute de projets à financer, il ne nous rapporte strictement rien ?”. (7)

Cela amène à se demander : l'objectif de profit et le souci du client sont-il conciliables ?

 

Satisfaction et rentabilité

 

Autrefois, l'économiste et sociologue Veblen distinguait curieusement “l'homme d'affaires” du “capitaine d'industrie” : le premier ne s'intéresserait qu'au profit, tandis que le second n'aurait d'autre but que la production de biens. Selon lui, la tâche de l'homme d'affaires n'est pas d'aider à fabriquer des produits mais de contrarier le flux de production. Il disait en substance : “Faire de l'argent et faire des produits sont deux choses bien différentes et souvent même contradictoires” (cf. G. Soule, 1980, p. 181 et Robert L. Heilbroner, 1971, pp. 218-219).

 

Cette allégation dénote une vision hérétique de la réalité. La volonté de produire conformément aux vœux du marché et l'exigence de rentabilité, non seulement ne sont pas incompatibles, mais elles vont de pair. “Choisir la rentabilité client comme objectif de gestion mais aussi comme préalable à l'action commerciale permet de générer de nouvelles créations de valeur. Nouvel indicateur, il s'agit d'une voie parallèle de connaissance du client” (J.-F. Dupont, 2000, p. 18).


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Le profit constitue un indicateur de performance autant que l'écoute du client. Une entreprise n'existe et ne prospère que pour autant qu'elle sache satisfaire les besoins de ses clients, tout en améliorant son résultat d'exploitation, tout en faisant valoir les intérêts des investisseurs (cf. A. Boyer, 2005, p. 17). Qu'on en juge par les propos d'un dirigeant d'entreprise : “Chez 3M, nous nous engageons à satisfaire nos clients en leur offrant une qualité supérieure, à offrir un retour sur investissement intéressant grâce à une croissance durable et fructueuse...”. (8)

Tout compte fait, le taux de satisfaction ne doit pas être perçu comme un but (une fin) mais comme un moyen. Cela veut dire qu'en créant de la valeur, en s'adaptant à la demande – et par cela même – l'entreprise compte atteindre les objectifs fixés (croissance de la part de marché, rentabilité, puissance et pérennité...). Le marketing, pour reprendre un aphorisme connu, est “l'art de plaire à son marché en satisfaisant son patron”.

L'industrie pharmaceutique est appelée à concilier une logique matérialiste et une logique éthique : celle du profit et celle de la santé des patients. Un laboratoire pharmaceutique, ayant pour mission de fournir (à travers le médecin) les substances destinées à soulager ou à guérir les malades, est astreint – à l'instar de toute entreprise – à des objectifs de rentabilité et de croissance. La philosophie centrale est toujours la même : réaliser des profits sur la base d'un travail utile à l'individu et la collectivité...

 

Il y a lieu d'insister : le profit est un dérivé naturel d'une chose bien faite et non une fin en soi. Il provient non pas du volume des ventes mais de la satisfaction/rétention de la clientèle cible. Sans l'existence de clients réguliers et en nombre suffisant, il n'y a pas de profit. Affirmer que celui-ci est l'objectif de l'entreprise n'est donc pas pertinent. “Cela s'est révélé aussi vain que de dire que l'objectif de la vie est de manger. La nourriture est une condition et non un objectif de l'existence. Sans nourriture, la vie s'arrête. Les profits sont une condition de l'entreprise. Sans profits, l'entreprise s'arrête” (T. Levitt, 1985, p. 16).

Que veut le consommateur ? Que veut l'entreprise ? Les deux questions sont concomitantes. Le marketing suppose un juste équilibre entre les deux exigences. Le but est de bâtir un partenariat win/win avec le client. Si le profit est bien au centre des préoccupations, il ne se fait plus au détriment du consommateur, mais avec son concours, son assentiment et sa satisfaction post-achat (J.-J. Croutsche, 1993, p. 16).

Producteurs et consommateurs ont pour ainsi dire les mêmes intérêts. Des clients satisfaits permettent de se prémunir contre les assauts de la concurrence et d'accroître les bénéfices – lesquels garantissent la survie de l'entreprise. N'est-il pas vrai, comme d'aucuns le soutiennent, que “les clients heureux font les entreprises gagnantes” ?

 

 

L'époque n'est pas lointaine où Xerox (copieurs, fax, imprimantes...) reculait devant Canon. Ses dirigeants avaient senti la nécessité de renouer avec les clients, quitte à renoncer temporairement aux profits. Son président disait sans ambages : “L'une de nos erreurs a été de penser que nous avions trois objectifs d'égale importance : améliorer le rendement des actifs, accroître la part de marché et améliorer la satisfaction de la clientèle. Je refusais de séparer ces trois objectifs. [... Aujourd'hui, j'ai] compris que pour aboutir à un changement culturel, il fallait considérer le client comme le point de départ de toutes choses” (in R. Whiteley et D. Hessan, 1997, p. 286).

 

Ce n'est pas à dire pour cela qu'il faille choyer tous les clients et se conformer tous azimuts à tous les désirs. D'une part, pour que les attentes identifiées acquièrent une grande force, il importe de considérer leur importance respective. Cela évite de perdre du temps (de l'argent) à améliorer des aspects auxquels le client accorde peu d'importance. Ainsi, un indice de satisfaction (révélé lors d'une enquête) n'est intéressant que si les notes attribuées à un produit sur des critères de choix donnés sont pondérées par l'importance (le poids) qu'accorde le client réellement à chacun de ces critères. 

 

D'autre part, toutes les catégories de clients ne se valent pas. Pour reprendre une expression plaisante, “tous les consommateurs ne sont pas nés égaux” (G. Hallberg, 1999, p. 29).  L'entreprise se doit de canaliser ses efforts vers les éléments à fort potentiel, ceux du peloton de tête. “Selon le principe de Pareto, les 4/5e des bénéfices d'une société sont générés par 1/5e seulement de la clientèle. L'idée est donc d'identifier cette catégorie active de clientèle et de cerner ses habitudes afin de mettre en place un marketing plus efficace et ciblé” (S. Robson et J. Barennes, 1999, p. 24).

Une enquête effectuée, en octobre 2000, par Le Petit Poussin (filature et bonneterie, Casa­blanca) auprès de sa clientèle à l'étranger, révèle que 69 % sont “mécontents”. Ce chiffre, a priori alarmant, ne saurait occulter, parmi les répondants satisfaits, la présence de clients comme La Redoute et Camaieu, dont les achats avoisinent respectivement 907 kDH et 566 kDH, alors que parmi les mécontents de nombreux clients se situent en de-ça de 10 kDH, comme Creeks, Kimai, Auchan ou Spot. (9)

avantage-8.JPGOn ne saurait assurément se focaliser sur les desiderata de clients qui génèrent peu de profit (sans parler de ceux qui contribuent négativement au résultat). “Ainsi, le patron d'une agence bancaire recueillera en masse les réclamations sur les files d'attente aux guichets, alors que ses clients les plus rentables traitent la plupart de leurs affaires au téléphone. Investir dans de nouveaux guichets fera peut-être monter le taux de satisfaction, mais fera, en définitive, chuter les profits” (Frederick F. Reichheld, 1996).

 

Considérons le plan annoncé en avril 2001 par les plus grands opérateurs européens de téléphonie mobile pour rehausser leur seuil de rentabilité. Il s'agissait d'augmenter les prix des packs prépayés en moyenne de 150 dollars et à moyen terme de se défaire totalement des clients du prépayé, un segment jugé très peu rentable, voire déficitaire. Au Maroc, notons-le au passage, l'essentiel de la clientèle est en prépayé. Les deux opérateurs de la place vont-ils supporter cette situation encore longtemps ?

Cela dit, l'impératif de rentabilité n'empêche pas une implication résolue dans des actions à caractère social.

 

Le marketing à visage humain

 

L'entreprise s'efforce d'atteindre ses objectifs, tout en assumant une certaine responsabilité sociale. Elle ne peut espérer bien fonctionner dans une société qui fonctionnerait mal. La conscience sociale, la cause défendue par une marque deviennent (surtout dans les pays économiquement avancés) un paramètre important dans la décision d'achat. Quelle est la contribution de l'entreprise à la situation de l'emploi, à la lutte contre la pauvreté ? Son activité favorise-t-elle le bien-être individuel et collectif ? Le pays d'où provient le produit respecte-t-il les droits de l'homme, consent-il au travail des enfants ?...

Les opérations humanitaires sont légion. Le Crédit du Maroc a, en mai 2002, participé activement à la collecte de sang organisée par le Club Rotaract Casa-Anfa. Depuis cinq ans, à l'occasion du mois de Ramadan, Unilever (détergents, shampooings...), à travers sa marque Omo, collecte des vêtements usagés, les lave et les met en état, en vue de leur distribution aux personnes indigentes. La totalité des moyens et frais de logistique nécessaires à la mise en œuvre de cette opération (appelée “Cœurs généreux”) est prise en charge par l'entreprise. La collecte des dons est assurée par les hypermarchés Marjane.

 

En 2002, cinq entreprises marocaines ont remporté le prix de la citoyenneté (AmCham-CGEM) : Cooper Maroc (médicaments), qui s'est engagée résolument en faveur de la formation professionnelle ; BMCE Bank, pour le financement de bourses au profit des étudiants et pour son projet de construction d'écoles dans les zones rurales ; Microsoft Afrique du Nord, pour le don de logiciels, le soutien financier à une organisation de bienfaisance et le programme de reconversion des jeunes diplômés à l'informatique ; Crédit Agricole, pour son engagement dans une campagne de sensibilisation à la scolarisation des enfants ainsi que pour les produits et services qu'il a dédiés au monde rural ; Maroc Telecom, pour son soutien à des activités culturelles, artistiques et médicales...

Pour amuser et redonner le sourire aux enfants malades, La Vache qui rit (fromage fondu) a effectué, durant le mois de Ramadan 2002, une tournée de spectacles (animés par un clown et un magicien) à travers les hôpitaux de 18 villes du Maroc. Au même moment, McDonald's a organisé une campagne de collecte de dons à l'occasion de la Journée mondiale des enfants. L'opération est réalisée en collaboration avec l'Association Marocaine des Villages d'Enfants SOS. Sur un autre registre, Lafarge-Maroc (ciment) a pris conscience de l'impact de la dimension sociale sur sa relation avec le personnel. De là, les campagnes d'alphabétisation, les mesures prises pour diminuer le nombre d'accidents, l'accompagnement des employés désirant créer des micro-entreprises (soutien financier, conseils techniques, suivi). (10)

Ces entreprises ont témoigné de la volonté d'adhérer aux préoccupations sociales et économiques du pays. Leurs actions, si elles visent à terme des retombées favorables – profit, image sympathique et valorisante – servent tout de même au passage les bonnes causes. Peut-on le nier ?... Mais attention, l'éthique paie, à condition qu'elle soit certaine et effective, qu'elle ne soit pas un simple coup médiatique. Si un fabricant annonce son soutien à une opération humanitaire, il faut qu'il s'y implique réellement. En s'engageant, il signe une charte.

 

Un marketing à visage humain, responsable de ses actions envers la société, ne saurait faire abstraction de la détérioration de l'environnement. Déverser des produits polluants dans l'océan ou les rivières peut s'accorder avec l'exigence de rentabilité, mais le milieu naturel en subit lourdement les conséquences. Le “coût environnemental”, qui n'est pas inscrit dans les registres de comptabilité, se répercute sur la communauté entière. L'écomarketing (comme le préfixe l'indique) tient compte spécifiquement du problème écologique.

La pollution de l'air, de l'eau, du milieu urbain, des océans et même de l'ionosphère est liée directement ou indirectement à la consommation. Au Maroc, les petits sacs en plastique – qui répondent à un besoin – posent un problème écologique sérieux : ils ne sont ni recyclables, ni biodégradables. Une conscience collective des enjeux de la préservation de la nature se développe. Ici ou là, des fabricants s'efforcent de tenir compte des nuisances occasionnées par l'acte de production. Ils sont incités à adopter des technologies non polluantes, à réparer tant bien que mal les dégâts causés à l'environnement. Les industries chimiques et para-chimiques, en particulier, mettent en place progressivement des installations d'épuration et des décharges pour leurs déchets.

Les actions s'inscrivant dans cette optique ne datent pas d'hier. Dès 1998, la protection de l'environnement était l'un des points majeurs du programme présenté par l'Association Professionnelle des Cimentiers (APC). Il était question, entre autres, de mettre en place des instruments de réduction graduelle de l'émission de poussières et de la pollution atmosphérique...

 

Au total, un mouvement de moralisation du monde des affaires semble prendre naissance. Le marketing, tout en cherchant à coller au marché, à créer des produits et à bâtir une image de marque, tend à s'imprégner des valeurs morales et sociales de l'heure.

Une entreprise focalisée sur la création de valeur et la rentabilité est à même d'agir en faveur du citoyen et de la société. Sa mission n'est pas seulement de produire des biens et services (compte tenu de la rentabilité attendue) ; il lui incombe de contribuer à l'amélioration de la qualité de la vie, d'aller en quelque mesure dans le sens du bien-être collectif. Elle œuvre pour la réalisation de ses objectifs, tout en endossant une part de responsabilité sociale.

 

Thami Bouhmouch

Professeur de Marketing

Article publié in Cahiers de recherche en management (CRESCA, Casablanca), volume I, n° 1, décembre 2006.

 

Indications bibliographiques

­ André Boyer - Les contradictions éthiques de l'entreprise, Revue marocaine de commerce et de gestion (Tanger), juin 2005. 

­ J.-J. Croutsche - Marketing opérationnel : liaisons et interfaces dans l'entreprise,  Editions Eska 1993.

­ J.-F. Dupont - La rentabilité client comme point de départ, Banque Stratégie, mars 2000.

­ G. Hallberg – in L'Expansion Management Review, juin 1999.

­ Robert L. Heilbroner - Les grands économistes, Seuil 1971.

­ Théodore Levitt - L'imagination au service du marketing, Economica 1985.

­Frederick F. Reichheld - Intéressez-vous aux clients qui vous lâchent, L'Essentiel du Management, juillet 1996.

­ S. Robson et J. Barennes - Un exemple anglais de fidélisation, Banque magazine, juillet-août 1999.

­ G. Soule - Qu'est-ce que l'économie politique ? Nouveaux Horizons 1980.

­ R. Whiteley et D. Hessan - Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée clients, Maxima 1997.

 

 

 

(1) Il ne s'agit pas de se focaliser sur la rentabilité à court terme – une tendance qui pourrait se révéler dangereuse pour la survie de l'entreprise.

(2) Un dirigeant de la BMCI, cité par Economie & Entreprises, septembre 2000.

(3) Le directeur général de SMES, in Economie & Entreprises, septembre 2000.

(4) Profit et rentabilité ne sont pas des termes équivalents... mais ce n'est pas le lieu d'en discuter. Disons brièvement que la rentabilité est la capacité à générer des bénéfices. C'est le rapport entre les profits et les capitaux engagés.

(5) Cité in Economie & Entreprises, février 2001.

(6) Propos rapporté par La Vie Eco du 7 mars 2003.

(7) Un banquier de la place, in La Vie Eco, ibid.

(8) Un des dirigeants de la société, cité in L'Economiste du 9 octobre 1997.

(9) Documentation interne Le Petit Poussin, 2000.

(10) Cf. les premières assises sur la responsabilité sociale de l'entreprise au Maroc, organisées par l'Association des Gestionnaires et Formateurs de Personnel (AGEF), à Casablanca en février 2004.

 

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