LA GESTION DE L'INNOVATION AU CŒUR DU MARKETING
Rédigé en décembre 2001.
L'entreprise, comme chacun sait, est un centre d'innovation. C'est le support essentiel du progrès technique. L'innovation crée de nouveaux marchés, apporte des produits que le public n'est pas en mesure de réclamer, ni même d'imaginer.
Par contraste, tous les manuels répètent à l'envi que l'entreprise doit être centrée sur le client plutôt que sur la technologie. Ne s'agit-il pas là d'une vision idéale du marketing ? Le fait de focaliser l'attention sur la satisfaction des besoins immédiats des consommateurs, ne risque-t-il pas de figer l'innovation ?
Sur ce point, Lambin écrit : “Le risque que peut présenter une adoption trop enthousiaste de l'optique marketing est d'inciter l'entreprise à mettre exagérément l'accent sur des produits demandés par le marché au détriment de produits inconnus du marché mais poussés par la technologie. Une stratégie marketing exclusivement guidée par les vœux du marché tend fatalement à favoriser les innovations mineures et moins révolutionnaires que celles proposées par le laboratoire.” (1) D'autres auteurs se rangent à cet avis : “Une entreprise orientée exclusivement vers le marketing risque de négliger des dimensions importantes de son avenir.” (2)
De fait, le problème paraît se poser en ces termes : faut-il se conformer à l'investigation et aux directives du marketing ou emboîter le pas au chercheur comme force de proposition autonome ? Ne peut-on imaginer que l'entreprise puisse chercher un marché pour un produit qu'elle a déjà conçu ?
1. Les produits issus de l'imagination
Que la perception d'un besoin sur le marché soit un puissant facteur d'innovation technologique, qui peut le nier ? Cependant, il ne s'agit pas d'une règle absolue. En réalité, la source première de l'innovation diffère selon les industries considérées.
Dans les secteurs de haute technologie (informatique, biotechnologie...), il est manifeste que les facteurs techniques constituent les causes premières du déclenchement de l'innovation. L'entreprise est dominée par les scientifiques et ingénieurs ; elle se persuade qu'un produit supérieur se vendra tout seul et tend à se focaliser sur l'activité de production au détriment du marketing.
La complexité croissante de la technologie semble donc paradoxalement conduire à l'adoption de la conception centrée sur le produit. L'idée est que le consommateur n'est pas en mesure de préciser ses attentes et, de là, l'intérêt des études de marché serait fort limité.
C'est le point de vue adopté par un économiste : “A l'instar du politicien esclave de "l'opinion publique" et qui vit toujours dans le passé, les entreprises qui se tournent vers la demande créent rarement de nouveaux produits car il n'existe aucune demande mesurable pour des produits encore inconnus. La plupart des innovations échappent aux études de marché.” (3)
Etre à l'écoute du consommateur ne suffit pas. Il est des cas – nombreux – où c'est l'imagination qui crée les produits. Il faut pressentir ce dont le public a besoin.
Le télécopieur (fax), le micro-ordinateur, le Walkman, la fermeture centralisée des portes des voitures, le post-it, le laser, le four à micro-ondes, les lentilles de contact jetables, la messagerie rapide, le procédé photographique APS... sont le fait des inventeurs. On n'aurait vraisemblablement jamais pu concevoir ces produits sur la base d'une étude de marché.
Lorsque l'innovation porte sur les procédés de fabrication, le rôle de la fonction production est décisif, celui du marketing périphérique. D'aucuns semblent même convaincus de l'inanité d'un service marketing. Témoin ce dirigeant de Verreries Cristalleries d’Arques (France) : “Nos innovations ne sont pas issues de recherches marketing sur les consommateurs. Les consommateurs ne connaissent rien à l’innovation, ils ne jugent que par le passé. Il faut des visionnaires pour innover, et les visionnaires, on ne les trouve pas dans la rue.” (4)
L'entreprise paraît ainsi adopter une démarche inversée lorsqu'elle suggère des produits avant de les soumettre au marché. Aux débuts, l'ordinateur était un phénomène totalement nouveau. Le fabricant, contrairement au client, avait une idée précise de son utilité et de ses usages possibles. Le fard à paupières : il fallait au début créer des stands de démonstration pour apprendre aux femmes comment l'utiliser.
Autours de nous d’innombrables produits voient le jour. L'entreprise s'efforce de transformer les produits existants ou d'en créer de nouveaux. C'est à cette condition qu'elle maintient son dynamisme. Le moment venu, il faut aller très vite, sinon la place est prise.
Est-ce à dire pour cela que le créateur dans son laboratoire tourne le dos aux attentes du marché ? Une telle éventualité est-elle envisageable ?
2. Le chercheur répond à des besoins non exprimés
Il est souhaitable que soit levée l'équivoque : l'entreprise qui innove n'est pas déconnectée des tendances du marché ; elle prête attention aux besoins des consommateurs — lesquels ne sont pas toujours exprimés. Innover, aujourd'hui, c’est savoir répondre (le premier) aux attentes cachées des clients. Le savant dans son laboratoire ne travaille pas pour "passer le temps", pour la recherche pure et désintéressée. Loin d’être un “chercheur fou”, il choisit sa voie : il répond à des besoins latents.
La réalité observée nous fournit quantité d'exemples.
Depuis sa création, l'entreprise 3M a basé sa culture d'entreprise sur l'innovation, ce qui en fait une des plus dynamiques du monde. Les idées nouvelles, suscitées par des discussions avec des clients, sont savamment étudiées et exploitées. Ce sont les besoins identifiés qui incitent l'entreprise à créer des produits novateurs dans des domaines divers : articles de bureau, signalisation routière, médecine, pharmacie, industrie automobile, électronique et télécommunication. La force de vente est à l'écoute permanente et attentive des clients pour découvrir les problèmes éventuels et les communiquer aux équipes de développement. Elle a pour mission de déceler les besoins exprimés et non exprimés. Grâce à cette approche, 3M trouve des solutions précieuses et novatrices. Les produits 3M sont les produits dont les clients ont besoin même s'ils ne peuvent l'expliquer.
La société marocaine Professional System a lancé en 1998 le badge multifonctions (à partir du progiciel Gestor). Fabriqué au début à 1000 unités en moyenne par mois, ce système informatique offre de multiples services aux entreprises pour une gestion optimale du personnel. Il permet un suivi minutieux des mouvements : l'aménagement du temps, le nombre d'heures supplémentaires, les absences, le nombre de repas pris par l'employé, la gestion des accès (contraintes de sécurité)... Il va sans dire que le nouveau produit répond à un besoin majeur, bien que non exprimé.
On peut dire autant du matelas Beautyrest de Simmons. Celui-ci est adapté à chaque partie du corps en soutenant point par point la colonne vertébrale ; il favorise la circulation sanguine et la relaxation musculaire. De plus, le tissu traité anti-bactérien et le système d'aération anti-acariens protègent d'un grand nombre d'allergies.
Ainsi se dégage un point majeur : à la base de toute technologie réside un besoin réel, même s'il n'est pas formulé de manière explicite. Cela revient à dire non seulement que le besoin crée le moyen mais aussi et surtout qu'un moyen sans besoin est inutile.
De toute évidence, l’innovation n’est pas une fin en soi. Elle vise à assurer les objectifs de croissance et de rentabilité de l’entreprise, lesquels ne sont réalisés qu'à travers la satisfaction du marché-cible.
Lorsqu'un fabricant affirme qu'il n'effectue pas d'étude de marché, cela ne veut pas dire qu'il méconnaît les besoins qu'il est censé satisfaire. Celui qui introduit une innovation est fortement imprégné de son marché et de son évolution. Il se fait une idée des attentes du marché (feeling, flair).
Les consommateurs, certes, n'ont jamais éprouvé le désir d'utiliser une télécommande de téléviseur avant sa mise sur le marché. Pour autant, l'ingénieur qui l'a conçue a cherché à répondre à un besoin. Le téléspectateur apprécierait beaucoup de pouvoir changer de chaîne, de modifier le son, etc. sans se déplacer. C'est un besoin de confort réel qui s'affirme avec la multiplication des chaînes. Répondre à un besoin est une donnée incontournable quelle que soit la façon de procéder.
Eclairons cela par d'autres exemples.
Trarem Afrique, leader national dans le mobilier de bureau, apporte souvent des réponses nouvelles aux besoins de sa clientèle. Sur un marché fortement concurrentiel, l'entreprise anticipe les attentes et s'inscrit en avance par rapport au marché. Des concepts bureautiques originaux sont régulièrement proposés (comme l'ensemble Arela).
Que dire de la peinture Artilin 3A ? Ce produit nouveau se veut d'abord au service des asthmatiques. Il a été mis au point pour lutter contre les acariens, ces araignées microscopiques qui prolifèrent et émigrent en surnombre dans les murs, plafonds, draperies, rideaux... Des tests ont montré que les acariens, mis au contact de cette peinture, étaient détruits à 100 % au bout de 15 minutes. Les besoins, en l'espèce, n'ont pas été formulés explicitement par le public, mais n'en sont pas moins réels.
Ici, la question inévitable se pose : le fabricant qui affirme compter sur son feeling, ne court-il pas des risques considérables ?
3. Le marketing d'offre comporte des risques d'échec
Se fier à son flair plus qu’au client, en effet, peut conduire à de mauvaises surprises et se révéler très dangereux. On ne peut jamais prévoir avec certitude le succès d’une idée. Ce n’est pas l’innovation à laquelle on croit le plus qui réussit le mieux, et vice versa.
A ce titre, Colcombet écrit : “Une affirmation largement répandue stipule qu'un marketing performant met plus vite sur le marché des produits plus innovants. Encore faut-il que les innovations proposées, leur rythme d'introduction, correspondent à ce qu'attendent les clients et les intermédiaires. De graves échecs de produits nouveaux trouvent leurs racines dans une mauvaise compréhension de la performance de l'offre "vue du client", au moment du lancement ou même après”3. (5)
Il n'est pas facile, tant s'en faut, de trouver un marché pour un produit déjà conçu. Le couscous à base de riz, présenté en 1997 par une PME marocaine lors du Salon de l'Invention, a-t-il connu le succès convoité ? Le promoteur a cherché à gratifier la cuisine marocaine de nouveaux plats, beaucoup plus riches sur le plan diététique que les plats traditionnels à base de blé. Il a même projeté d'y introduire le goût de banane et d'ananas... Il reste à convaincre le consommateur marocain. Beaucoup d'efforts sont attendus de la part de l'industriel en termes de positionnement du produit et de promotion sur le marché interne. S'agissant de goûts et de désirs, rien ne va de soi.
Les téléphones nouvelle génération n'offrent plus uniquement le transfert de la voix. En octobre 2001, au Japon, un téléphone mobile doté d'une caméra pour visionner l'appelant est mis sur le marché. Il permet de télécharger des vidéos et des images sur Internet et de visualiser des clips. Le GPRS, un procédé inséré dans le mobile, permet de fournir une connexion rapide à Internet... Encore faut-il savoir si les utilisateurs sont prêts à utiliser cette haute technologie et en payer le prix. Lorsque vous dotez un appareil d'une pléthore de fonctions, vous obligez les clients à acquérir des fonctions dont ils ne voient pas nécessairement l'utilité.
L'industrie génère donc beaucoup d'innovations technologiques dont le marché ne veut pas : soit le besoin n’existe pas, soit le produit n’est pas adapté.
L'exemple du WAP (Wireless Application Protocol) est assez significatif. Ce langage qui facilite l'accès à Internet via un téléphone portable, a été mis au point en 1997 par Nokia, Motorola et Ericsson. L'idée d'un tel produit, on s'en doute, ne pouvait être suscitée par le public. Celui-ci a néanmoins le dernier mot : sur le marché marocain, il se révèle que le WAP n'a pas eu l'effet escompté. Les principaux freins sont connus : la faible vitesse de transfert du réseau GSM ; la taille et la qualité médiocre des écrans des téléphones portables.
Cela amène à se demander : les gens ont-ils besoin de machines qui communiquent entre elles, d'un réfrigérateur qui signale les marchandises en rupture ? Comment le marketing doit-il être situé par rapport au processus d’innovation ?
4. Le filtre du marketing est obligatoire
Il est vrai que le marketing ne mesure que l'état actuel des attentes et anticipe difficilement les réactions à long terme. Il est vrai aussi que, dans certains cas, des produits issus d'études de marché ont été des échecs.
Ainsi des hamburgers diététiques, du New Coke et des gants de base-ball à pompe aux Etats-Unis. D'aucuns en ont déduit que les clients n'achètent pas les produits qu'ils réclament. Pourtant, il serait excessif d'en tirer prétexte pour ignorer les consommateurs potentiels.
Galbraith n'avait sans doute pas raison lorsqu'il écrivait il y a plus de vingt ans : “Si General Motors ou Ford consacrent un milliard de dollars et des années de recherches à dessiner, fabriquer et lancer une nouvelle automobile, ils ne peuvent pas être assez fous pour en laisser la vente aux hasards des goûts et des besoins du consommateur. [...] Dans le monde réel, le producteur doit [...] veiller à ce que le consommateur désire acheter ce qu'il a à lui offrir”.(6)
Le marketing d'offre comporte de hauts risques. Il suppose des investissements considérables (matériel, Recherche/Développement, communication, référencement) sans que l'on puisse évaluer avec précision les chances de réussite. Il est vain de se laisser entraîner dans une surenchère d’améliorations techniques qui ne sont pas demandées par les consommateurs potentiels. Intellectualiser l’innovation : voilà le risque à éviter. “A l'évidence, la première cause de l'échec de l'innovation est une insuffisante investigation préalable du marché visé”.(7)
C'est ici le second point majeur : on ne saurait créer un produit sans l'existence d'une demande effective. Les consommateurs potentiels montrent bel et bien les directions de travail. Le responsable marketing oriente la recherche dans le sens du marché ; il regarde la technologie en termes de besoins.
La connaissance et la compréhension des attentes – de manière formelle ou non – le souci extrême de les satisfaire sont censés guider les recherches. Etre poussé par les clients à innover et progresser est une chance qu'il faut exploiter activement. “Une stratégie d'innovation s'appuyant au départ sur l'analyse des besoins du marché pour passer ensuite par le laboratoire est plus efficace qu'une stratégie adoptant le trajet inverse”.(8)
D’ordinaire, la fonction recherche/développement (R/D) est davantage chargée de mettre au point les produits demandés par le marché que d'imaginer des besoins nouveaux. L’important, ce sont les tendances d’évolution des consommateurs, non les tendances technologiques.
En toute rigueur, le terme innovation doit être compris dans un sens plus commercial que technique. Comme le note B. Prouvost avec raison, “L'innovation se juge à l'aune du client et non du producteur [...], c'est une offre réellement lancée sur le marché, ce qui la distingue de "l'idée géniale" restée dans les cartons”.(9) Ce qui revient à dire que le besoin, est un élément constitutif de l'innovation.
On ne saurait forcer le marché. Les études de marché, loin d'être infaillibles, sont pourtant précieuses. Le marketing collecte l'information sur l'environnement global de l'entreprise et la diffuse auprès des décideurs. Il pousse chacun à réagir, à anticiper et stimule ainsi la créativité.
Il ne faut pas se méprendre : le marketing a une place précise dans le processus d'innovation. Il exprime le souhait final, mais n'exprime pas de solutions. Il précise ce qu'il faut faire (attributs du produit jugés déterminants par les consommateurs), mais ne saurait dire comment il faut le faire. La R/D apporte des solutions et les propose en retour au marketing qui les évalue. Pourquoi ce retour au marketing ? Parce que le risque est grand d'obtenir un produit techniquement performant, au meilleur coût, mais qui ne correspond pas strictement au besoin analysé.
Ici, de nouveau, on se heurte à l'objection du départ : l'entreprise qui se focalise sur les besoins immédiats des consommateurs ne risque-t-elle pas de paralyser l'innovation ?
5. Valoriser l'effort créatif sous contrôle du marketing
“Se demander si le produit vient avant le besoin ou si c'est le besoin qui engendre le produit, c'est un peu se demander si la poule vient avant l’œuf ou l'inverse”.(10)
Il y a lieu de garder un équilibre entre le développement par le marché et le développement par la technologie, savoir allier la rigueur du marketing avec la créativité des "visionnaires". S'il est vrai que l'identification des besoins est la source la plus féconde du processus d'innovation, il est établi que “le vrai processus d'innovation est déclenché quand il y a une fusion entre la perception d'un besoin sur le marché et la démonstration de sa faisabilité technique”.(11)
L'entreprise est tenue de passer les anticipations au filtre du marketing, pour éviter toute précipitation et tout engouement pour des désirs passagers. La plupart du temps, les tests sont indispensables et doivent être réalisés très tôt dans le processus de création. “C'est au laboratoire qu'on trouve des idées mais c'est le marketing qui les transforme en produits et il y a loin de l'invention à l'innovation”.(12)
Nous parvenons là au cœur de la problématique : développer un produit, c'est coupler le marché et les opportunités technologiques. L'entreprise travaille en binôme marketing et R/D. Un professionnel l'a exprimé dans les termes suivants : “On ne marche bien qu'avec ses deux jambes : les vrais professionnels du marketing sont les gens qui ont une démarche rationnelle, mais qui y joignent un ressenti personnel du marché. Il faut joindre aux études beaucoup d'empirisme, et surtout, faire du ping-pong entre les projets et la réalité”.(13)
En définitive, le marketing se révèle un organe essentiel de l'innovation ; il se met à son service. La gestion de l'innovation est indubitablement au cœur du marketing.
T. Bouhmouch
Article paru dans Revue Marocaine de Droit et d'Economie, Faculté de Sciences juridiques, économiques et sociales, Aïn Chock - Casablanca, n° 47, 2002.
(1) J-J. Lambin, Le marketing stratégique, Mc Graw Hill 1991, p. 22. Souligné par l'auteur.
(2) Kotler, Di Maulo, McDougall, Amstrong, Le Marketing de la théorie à la pratique, Gaëtan Morin 1991, p. 13.
(3) George Gilder, Richesse et pauvreté, Albin Michel 1981, p. 53.
(4) Ph. Durand, cité par Bernard Prouvost, Innover dans l'entreprise, les clés pour agir, Dunod 1990, p. 59.
(5) Emmanuel Colcombet, Les indicateurs de performance du marketing, Revue Française du Marketing, n° 155 - 1995/5, p. 114.
(6) John K. Galbraith, Tout savoir ou presque sur l'économie, Seuil 1978, p. 180.
(7) Bernard Prouvost, ouvrage op. cit., p. 120. Souligné par l'auteur.
(8) J-J. Lambin, op. cit., p. 281.
(9) B. Prouvost, op. cit. p. 2.
(10) R. Boncey, Mind your business, éd. Techniplus 1991, p. 35. Nous traduisons.
(11) Eisenhower C. Etienne, Produit et procédé : quelle stratégie d'innovation pour l'entreprise ? Revue Française de Gestion, Juin-août 1983, p. 43.
(12) Philip Kotler et Bernard Dubois, Marketing management, Publi-Union 1992, p. XI.
(13) B. Vermersch, dirigeant de la société Phildar (fil à tricoter, France), cité par B. Prouvost, ouvrage op. cit., p. 63.