L'entreprise dans son environnement socioculturel

Publié le par T. BOUHMOUCH

 

 

L'entreprise - unité économique  - évolue dans un macro-environnement dont le contexte socioculturel constitue une composante de poids. Tout individu fait partie d'une communauté humaine ; il baigne dans un ensemble complexe de valeurs, de croyances, et de traditions qui façonnent ses relations avec le monde qui l'entoure... Aussi bien, un responsable de marketing se préoccupe normalement des styles de vie, du niveau d'éducation, des pratiques religieuses, de l'éthique, des mouvements de mode, etc.

 

Les décisions de l'acheteur sont largement influencées par sa culture et c'est toujours à travers celle-ci que la définition de ses besoins s'effectue. Simple autant que crucial, ce fait d'expérience a donné matière à une abondante littérature. Pour F. Colbert,  « les valeurs d'une  société jouent un rôle de premier  plan dans la mise en marché d'un produit car lorsqu'elles évoluent, elles entraînent un changement d'habitudes chez les citoyens » 1.

 

Dans le même sens, Helfer et Orsoni soulignent que « les valeurs culturelles dont hérite chacun constituent de puissants facteurs explicatifs de l'achat ou du non-achat : individualisme, importance de la mère, matérialisme, convictions morales ou religieuses sont autant de traits culturels qui orientent la consommation » 2.

 

On conçoit dès lors que la promotion de l'entreprise, au travers notamment de l'action publicitaire, soit à un degré ou à un autre, affectée par le substrat culturel. C'est l'un des principes majeurs sur lesquels reposent particulièrement les stratégies visant des marchés extérieurs, donc des cultures dissemblables. L'entreprise exportatrice, en effet, ne saurait perdre de vue le champ de référence culturel. Elle « devra étudier les caractères distinctifs d'une culture et ses conséquences d'un point de vue marketing. A cet égard, l'adaptation du marketing (sa différenciation par culture) ou sa globalisation est un enjeu stratégique majeur » 3. 

 

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L'impact des différences culturelles sur la politique de marketing s'impose à l'esprit. Une mésaventure de Général Motors, dans un temps passé, faisait bien sourire : si la firme transnationale ne parvenait pas à diffuser son modèle de voiture « Nova » en Amérique Latine, c'est tout simplement parce que les décideurs avaient perdu de vue, qu'en espagnol « no va » signifie « ne marche pas » ! Cet exemple d'apparence anecdotique, vise à faire sentir une vérité fondamentale : la réalisation des études de marché, la conception des produits et les politiques de communication exigent certes la maîtrise des techniques de marketing, mais aussi la connaissance profonde des singularités culturelles du milieu considéré.

 

 Au Maroc, tout porte à penser que dans les écoles supérieures privées l'enseignement du marketing ne met pas suffisamment l'accent sur ce fait décisif. Au surplus, bon nombre d'agences publicitaires, en transposant in extenso les significations et les idéaux occidentaux, ne semblent pas réaliser que certains messages, thèmes ou slogans ne riment en rien avec les spécificités culturelles endogènes. De fait, plutôt que de reproduire les arguments éprouvés ailleurs, il importe de se référer à l'imaginaire et aux sensibilités locales du groupe social visé. Faut-il s'attendre, par exemple, à ce que le consommateur africain s'identifie à l'Européen et réagisse comme lui ? Comme le note avec raison J. Séguéla, « la publicité est le reflet des peuples. [...] A chaque pays sa culture publicitaire. Nous avons déjà vingt ans d'audiovisuel dans la tête, l'Afrique découvre à peine le petit écran » 5.

 

 

La culture, si elle influe sur les transactions entre un détaillant et son client, elle agit de même sur les négociations en milieu  industriel.  « Elle affecte tout autant les antécédents de la négociation (les caractéristiques des négociateurs) que les conditions dans lesquelles s'effectue la négociation ou le processus de négociation. Ainsi, elle influence la durée de la négociation et les stratégies de négociation utilisées » 6. Si bien que les négociations sont relativement courtes dans les sociétés où l'on fait grand cas de la loi et des textes.

 Les attitudes à l'égard de l'entreprise diffèrent d'un ensemble culturel à un autre parce que chacun d'eux a sa vision des choses, ses significations, ses idéaux propres. « Le Japonais est voué corps et âme à son entreprise, c'est par elle que passe l'essentiel de sa vie, et son attachement est de type féodal. Pour l'Américain, l'entreprise est le lieu où l'on peut se réaliser, exprimer ses capacités, entrer en compétition avec les autres membres de l'organisation, et finalement réussir ou échouer [...] Pour le Latin, l'entreprise est surtout un gagne pain. L'essentiel de sa réalisation personnelle est ailleurs... » 7.

 

Bien plus, d'un pays à l'autre, le milieu culturel d'appartenance influe sur la façon dont les individus s'insèrent dans l'entreprise et vivent leurs relations de travail. Il exerce une action directe sur la dynamique interne de l'entreprise, sur l'action collective de ses membres, sur leur perception de l'entité elle-même, bref sur la culture de l'entreprise.

 

S'agissant des pratiques managériales, il n'y a pas à proprement parler de typologie universelle. L'entreprise est un construit humain et social où les interactions ne sont pas seulement rationnelles  mais aussi affectives. Les comportements sont pluridéterminés : rationalités diverses, intérêts immédiats, passions, dispositions d'esprit, références culturelles se combinent de manière continue. Les processus décisionnels sont concrètement marqués par les représentations que se font les acteurs des rapports hiérarchiques, par leur conception du temps, leur vision des choses et des hommes.

L'entreprise africaine ne ressemble pas à l'entreprise européenne, laquelle diffère sensiblement de l'entreprise américaine, qui à son tour se distingue de l'entreprise japonaise. Cette dernière se fonde sur un ensemble de normes et de valeurs particulières, elle fonctionne  selon un mode de gestion propre. Nulle part ailleurs qu'au Japon on n'est prêt à se conformer à la gymnastique matinale, aux chants collectifs à la gloire de l'entreprise. Farouchement individualiste, le cadre français, par  exemple, ne peut consentir à s'effacer devant le groupe, à s'assujettir à ses exigences.

 

 

4735719664_841a5d893c.jpgL'analyse de H. Bourgoin sur le management en Afrique est significative à cet égard 8. Selon lui, l'entreprise africaine doit être regardée comme un village, afin de lui donner une dimension affective et communautaire propre à l'environnement culturel local. Il importe alors d' « adopter » l'employé dans la « famille » de l'employeur, d'assurer la cohésion du personnel et de le motiver par des performances envisagées comme des succès collectifs. Ici, les motivations sociales, les besoins de relations et d'amitié passent avant le besoin d'accomplissement individuel, comme c'est le cas notamment aux Etats-Unis.

 

 

B. Ponson, examinant lui aussi l'impact des ancrages culturels sur le management en Afrique, adopte un point de vue semblable9. Un sentiment d'appartenance communautaire particulièrement fort imprègne le corps social dans sa totalité. C'est ce sentiment qui, au sein de l'entreprise, explique le rôle joué par la famille élargie et les liens de solidarité (d'où utilisation collective des revenus), la portée de l'âge en tant que symbole de la sagesse et de l'autorité, la position du patron, considéré comme un chef de village ou de clan, etc. De là l'idée de recréer l'entreprise africaine en y reproduisant l'atmosphère et la solidarité du village : « des entreprises homogènes ethniquement sont ainsi tout à fait efficaces et performantes, par exemple des entreprises Bamileké au Cameroun. Le manager sera tout naturellement un chef de type paternaliste à l'écoute de ses salariés en lequel ceux-ci ont confiance (du fait de la communauté qui les unit) » 10.

 

C'est un fait avéré qu'en Afrique les transferts de pratiques managériales échouent dans la plupart des cas. La question de l'adéquation de telles pratiques au milieu d'application se pose donc avec acuité. Certes, il faut bien en l'occurrence que des règles soient applicables dans des circonstances les plus larges possibles. Et il tombe sous le sens que toute entreprise, où qu'elle soit, a en vue de parfaire son efficacité et sa compétitivité... Il n'en demeure pas moins que les méthodes et principes, quelque rationnel que soit leur contenu, ne saurait tourner le dos aux singularités culturelles du milieu dans lequel opère l'entreprise. Les pays africains sont donc portés à concevoir un style de management propre, intégrant certaines valeurs mobilisatrices, certains traits originaux de leur génie social.

 

On s'aperçoit de nouveau qu'il y a une spécificité africaine dans l'approche du management, ce qui amène à contester l'universalité des théories américaines. Celles-ci, en effet, reposent sur des valeurs culturelles qui sont loin d'être universelles, comme par exemple la compétition entre individus, l'acceptation du risque ou la recherche du succès individuel. Les managers africains -  de même d'ailleurs que leurs confrères d'Europe du sud et d'Amérique Latine - qui cherchent à s'attribuer des notions comme the self achievement (accomplissement de soi) ou the commitment (responsabilité, devoir, engagement personnel) se plient inéluctablement à un effort d'acculturation.

 

 

Article paru in L'Economiste (Casablanca) du 20/02/97. Texte retouché.

 


 

   

1  F. Colbert, in M. Filion et F. Colbert, Gestion du marketing, Gaëtan Morin Ed. 1990, p.11.

2  J. P. Helfer et J. Orsoni, Marketing, Librairie Vuibert, 1981, p. 100.

3  P.-L. Dubois et A. Jolibert, Le marketing, fondements et pratique, Economica 1989, pp. 637.

4  Cf. P. Kotler et B. Dubois, Marketing management, Publi-Union Ed. 1992, pp. 167, 168.

5 J. Séguéla, Fils de pub, éd. Flammarion 1986, p. 86.

6  P. L. Dubois et A. Jolibert, op. cit., p. 455.

7  STRATEGOR (collectif d'auteurs), Stratégie, structure, décision, identité. Politique générale d'entreprise, Inter Editions 1991, p. 235.

8  H. Bourgoin, L'Afrique malade du management, éd. J. Picollec 1984.

9  Cf. B. Ponson, Individualisme ou communauté... in G. Henault et R. M'Rabet, L'entrepreneuriat en Afrique francophone... éd. John Libbey 1990, pp. 18 à 20.

10  B. Ponson, ibid, p. 24.

 

 

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